亞馬遜的“優(yōu)先配送”服務(wù)是哪里來的？

關(guān)于一家電子零售商而言，物流的功率決議著存亡。而假如能經(jīng)過物流方面的創(chuàng)新來贏得顧客的歡心，則會迎來事務(wù)量的跨越式添加。在亞馬遜的生長過程中，一款名為優(yōu)先（Prime）的配送直通車服務(wù)方案，就為亞馬遜貢獻(xiàn)了幾許級的事務(wù)添加，盡管一開始包含貝佐斯在內(nèi)的公司高層關(guān)于該項事務(wù)的盈余遠(yuǎn)景并沒有太大的掌握。

到2002年左右，相較于其他零售商而言，亞馬遜高效的運(yùn)輸才能和精準(zhǔn)的投送水平現(xiàn)已令其在劇烈的競賽中鋒芒畢露。但貝佐斯仍不滿意，不斷敦促公司上下尋覓進(jìn)步公司送貨才能的途徑。

2004年，亞馬遜一位名叫查理沃德的工程師經(jīng)過逆向思想獲得了構(gòu)思，提出了快速送貨服務(wù)的構(gòu)思。沃德指出，航空業(yè)紅眼航班成功的訣竅在于投合了那些對價格靈敏而對時刻不靈敏的顧客的需求，那么亞馬遜為什么不能夠反其道而行之，針對那些對價格不靈敏而對時刻靈敏的顧客推出特征服務(wù)呢？沃德主張建立相似沙龍方式的快運(yùn)服務(wù)，定時向沙龍的成員收取必定的包運(yùn)費(fèi)用。

沃德的主張引起了貝佐斯的重視，他要求包含訂購體系主管維杰拉文德蘭在內(nèi)的團(tuán)隊趕快環(huán)繞沃德的主意拿出相關(guān)方案來。后來配送部分的團(tuán)隊規(guī)劃出了確保兩天內(nèi)送達(dá)的服務(wù)項目，并將其命名為優(yōu)先（Prime），由于此一服務(wù)所占用的托盤將在快速軌道上運(yùn)送，并在訂單實行中心的事務(wù)表上占有優(yōu)先方位。

接下來的難題是確認(rèn)服務(wù)的收費(fèi)規(guī)范，由于無法精準(zhǔn)猜測潛在的客戶量，所以沒有什么明晰的財政模型來確認(rèn)盈余或止損點(diǎn)，只能大約預(yù)算。相關(guān)團(tuán)隊擬定出了包含49美元和99美元在內(nèi)的幾個價位供管理層挑選，終究貝佐斯決定決議向訂制優(yōu)先服務(wù)的客戶收取79美元的年費(fèi)。貝佐斯的理由是，假如費(fèi)率太高會嚇跑顧客，而費(fèi)率太低則會讓顧客不太愛惜這項服務(wù)，而居中的79美元的費(fèi)率則比較合適培育顧客在亞馬遜消費(fèi)的行為習(xí)慣。

這樣做當(dāng)然有著很大的危險，比如說假如快運(yùn)沙龍的成員一年有20筆訂單，可是每筆訂單的快運(yùn)本錢為8美元，亞馬遜公司僅運(yùn)費(fèi)一項就會賠80美元。

這種憂慮后來的確變成了階段性實際。起先亞馬遜的確在優(yōu)先事務(wù)上賠了不少錢。但貝佐斯憑仗經(jīng)歷知道，當(dāng)網(wǎng)購變得更快捷時，顧客會進(jìn)步他們的消費(fèi)額，尤其會挑選加大每個訂單的額度。當(dāng)顧客消費(fèi)更多時，規(guī)劃效益就會發(fā)生，一方面運(yùn)輸本錢會不斷下降，另一方面跟著收購量的添加，亞馬遜還能夠和供貨商去洽談更適宜的扣頭。

終究優(yōu)先事務(wù)生計了下來，不少顧客由于這項事務(wù)而變成了亞馬遜的鐵桿擁躉，由于他們特別賞識訂購后無論如何都能在兩天內(nèi)收到快遞的高效服務(wù)。經(jīng)過這個快速直通車方案，亞馬遜的事務(wù)量的添加也搭上了一個向上的快速直通車。